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　　当拉克希米·米塔尔走进伦敦总部的办公大楼，会议室里早已聚集来自世界各地的工厂经理，正准备召开公司的年度总结大会。离总部不远，是米塔尔去年耗资1.2亿美元从方程式赛车大亨伯尼·埃克尔斯通手中买下的豪宅。在这幢房子里，从土耳其浴池、舞厅、地下游泳池到艺术画廊一应俱全，难怪米塔尔对它情有独钟。让人觉得不可思议的是，这项刷新了世界上单座房屋交易额最高纪录的房地产交易，买主9年前才移居伦敦，之前一直住在印度的穷乡僻壤，并不为人所知。

　　拉克希米·米塔尔的秘诀：利润，而非产量，才是衡量一个传统企业的唯一标准

　　当然，1.2亿美元与今天会议的议题——米塔尔钢铁公司将斥资45亿美元并购国际钢铁集团的价格相比，显得小巫见大巫。2005年3月11日，随着这项交易尘埃落定，米塔尔钢铁公司从老二一举跃升为全球最大的钢铁企业，米塔尔亦由此登上了事业的顶峰。去年，米塔尔钢铁公司的货运量达5700万吨，利润额高达68亿美元。目前米塔尔钢铁公司在全球拥有16.5万雇员，不仅是世界钢铁行业的龙头老大，而且还是世界上地理分布范围最为广泛的跨国公司——从亚洲中部蔓延开来，延伸到欧洲、非洲和中、北美洲。

　　“对于正在实施全球化整合的钢铁行业而言，显然这是一个非常关键的举措。”米塔尔掷地有声地说道。在过去的一年里，米塔尔跻身《财富》2004年欧洲前25名商业富豪排行榜;而《福布斯》今年3月公布的全球富豪排行榜上，米塔尔更以总资产250亿美元的身价由去年的第62位跃居为“探花”的位置，紧随比尔·盖茨和沃伦·巴菲特之后。

　　轰动全球的并购国际钢铁集团一案，正集中体现出米塔尔渴望在21世纪成为钢铁王国中的“亨利·福特”的野心——不仅控制着整个王国，而且实现整个行业运作模式的转型。这项神圣使命能否实施，取决于这些济济一堂的经理人。他们需要做的是模仿老板的工作方式，把米塔尔的管理哲学贯彻下去。“如果我们工厂的首席执行官都能按照我们要求他们的方式去思维，他们就都可以成为另一个拉克希米·米塔尔。”米塔尔说道。

　　米塔尔脑海中的“管理—模仿”模式，取决于三个重要信条。首先，具体的管理细节一定要经过米塔尔的严格监控，尽管这意味着他要在一年里乘坐自己的私人飞机飞行35万公里。其次，米塔尔深信是利润，而非产量，才是衡量一个传统企业的唯一标准。他很高兴获知自己的一些竞争对手也开始注意到这一个问题。“他们已经清楚无误地说:如果不能在价格取胜，就必须减少产量，这样的宣言之前很少能够听到。”米塔尔说。最后，米塔尔坚信21世纪的钢铁产业正如20世纪的汽车产业，将会整合为三到四家效率极高的超级巨头，而自己公司正是其中的领头羊。

　　“他总是去并购原本被别人认定了的垃圾企业，结果证明别人都走了眼。”

　　而米塔尔成就事业的方法，似乎不外乎是马不停蹄去购买一系列濒临死火的钢铁公司（主要是发展中国家），然后想方设法地帮助它们恢复活力。米塔尔的确拥有化腐朽为神奇的能力。根据公司去年第三季度财务报告，米塔尔旗下的伊斯帕特国际和LNM控股公司两者联合的资产，去年前9个月的税前利润额高达26%,相比之下当时的龙头老大阿赛洛仅为9%。

　　米塔尔是如何成功做到这点的呢？秘诀在于米塔尔知道如何去猎寻合适的并购目标。“他所把握的时机精确无比。”彼特·西斯森赞叹道，“他总是去并购原本被别人认定了的垃圾企业，结果证明别人都看走了眼。”米塔尔在哈萨克斯坦、罗马尼亚、捷克共和国以及波兰等地所收购的一些钢铁公司中，大多都是劳动力过剩和技术落后的企业。在这些国家中，由于他不可避免地削减员工，当地工会组织把他列为“残暴的资本家”，却鲜有人注意到米塔尔在减低运作成本的同时，还有包括诸如严格的安全条例、充满活力的质量监控以及打通供应商之间的物流沟通等一整套完善的管理机制。

　　米塔尔一手改造Nova Hut，使其重新焕发活力就是其中一个典型案例。2003年，米塔尔仅仅花费900万美元，就从捷克政府手中买下这家年产量达360万吨的钢铁企业。在两年的时间里，米塔尔首先做的是让这家原本员工高达1.1万人的大型企业削减1/5，然而从北美专门调来熟练的技术工人，在改善工厂的产品质量的同时提高产量，目前已卓见成效，成为一家专门为汽车及其配件制造商提供更高质量、更高价格的钢铁产品。结果，这家原本年年亏损的国有企业，从2003年第二季度起就开始赢利。

　　在米塔尔的手里，所处理过类似Nova Hut的案例举不胜举。“这些工厂的管理比起以往有着天壤之别，与他的竞争对手不同的是，米塔尔拥有一帮人才，他们懂得如何去管理好各自的工厂，”彼特·费斯是一家英国钢铁管理咨询公司的董事，他如此作出评价。

　　风险，只能意味着竞争对手将面临更大的挑战

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　　（欲知详情，请留意《看世界》2005年第6期）